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近來，在一些建筑工程企業調研的過程中，頻繁聽到企業管理者們提到“進城、下鄉、出海、向西”等詞語，這些“熱詞”在一定程度上代表著建筑企業轉型的方向，管理者們在談到這些熱詞時，有迷茫和無奈，更有期待和興奮。
進城：指業務/項目地點由非城市區域轉入城市，如礦建、路橋業務轉型為城市地鐵、市政道橋等業務。多為路橋、工礦施工類企業提出。
下鄉：指業主或經營對象由城市投建者/開發商轉為農村投建者或農戶，如承建鄉村道路、新農村建設等。多為經營靈活的中小型建筑企業及部分致力于住宅產業化的企業。
出海：指建筑企業跨出國門進入國際市場，如近幾年在國家“一帶一路”倡議指引下，國內優秀的工程企業紛紛走到國際工程承包這個大舞臺上。其中最為耀眼的是中交、中建等幾大頂級央企。
向西：指建筑企業將自己的業務區域由經濟發達但投資增速下滑或競爭激烈的東部轉移到投資增速加快或國家重點投資的西部地區，如大型基礎設施建設企業的戰略轉移、專業施工企業跟隨大業主做產業轉移等。
一、這些“熱詞”出現的背景及帶來的挑戰
1、各行業投資情況發生了較大變化。作為拉動經濟增長的“三駕馬車”之一的投資，一直是國家促進經濟增長和宏觀調控的最重要手段之一，在過去十年國家固定資產投資累積超過400萬億，其中2017年超過63萬億。一方面我們看到投資總量在不斷的增加，但增速是在下滑的；另一方面這巨量的投資不是均勻的分布到各行業，而是在不同的發展階段各有側重。大型建筑企業紛紛跟隨國家的投資主線進行相應的業務和模式調整。
同時，業務和模式調整給企業的經營管理帶來巨大沖擊，不同的業主、不同的技術規范及標準、不同的資源配套等都要求建筑企業能迅速調整自己的市場策略、組織模式、人員配置和運營流程等，相當多的企業在這過程中要么苦于沒有項目，要么拿到項目不知道如何高效履約而導致虧損。
2、廣大農村建設機會涌現。隨著廣大農村經濟的發展及國家基礎設施投資的加大，為建筑行業帶來了大量的機會，比如新農村建設、鄉鄉通工程、涌現出的各種特色小鎮等。筆者過年回家就發現幾個親戚家里蓋房子，不再是以前那種找幾個泥瓦匠，請鄰居們搭把手就開干，現在都找當地小的建筑公司了，一定意義上為建筑企業下鄉做了鋪墊。
農村人口眾多、市場廣闊，建筑企業大有用武之地。但從另一個角度來看，農村財富密度低（單位面積GDP含量低）勢必要求建筑企業優化自己的生產方式，比如鄉村公路每公里的造價可能只有高等級公路的百分之一，如何組織生產就是個難題；又比如農村修建房屋，分布零散、標準化程度低，材料如何采購及運輸、過程如何管理就是個極大的難題。筆者一同事在老家定制了一套裝配式別墅，本以為合同一簽就等著拎包入住，結果過程中各種協調、細小紕漏、成本超預算等等，煩心事還真不少。
3、國家一帶一路倡議下的海外機會。過去的二十多年里，建筑企業都在談出海，“借船出海、造船出海”企業各顯神通。自2013年9月“一帶一路”倡議的提出，建筑企業出海的規模、規格、影響力得到了極大的提升，2017年對外承包工程簽訂合同額超過2650億美元，中國建筑企業日漸成為國際工程建設這個大舞臺上的主角，中國速度、中國模式、中國標準日益得到國際同行的認可。但在這過程中我們也遇到了極大的挑戰：有些因為不熟悉所在地的政治和文化而導致巨大的履約風險、有些因為照搬國內低價簽約再高價索賠模式而導致巨額虧損……，中國建筑企業在國際化征程中要真正實現走出去、走進去、走上去，還有很長的路要走。
4、西部廣大區域的后發優勢。西部區域廣袤、基礎設施建設落后，具有極大的后發優勢，同時市場競爭激烈程度要略小于東部發達地區。筆者曾服務過一個中部的建筑企業，就明確劃定自己的目標區域是“京廣線以西”。又比如中西部在承接東部產業轉移過程中的機會（一些工業建安企業就跟隨大客戶轉移實現了在西部的布局和深耕）、貴州等地提出的大數據基地建設/特色小鎮建設機遇等。
二、建筑企業的應對
1、開放包容，走出路徑依賴：太陽下沒有新故事，企業和個人的成功往往是有跡可循的，但在這個快速變化和轉型的時代背景下，過于依賴過去的經驗和路徑就有可能被行業所拋棄。因此建筑企業在“低頭拉車的同時，更要抬頭看路”，研究并適應變化。一些大型建筑企業的總部設置了專職的崗位（甚至組建研究院）來研究新趨勢及新模式，如某省級路橋集團為更快實現“進城”的轉型，和知名中介機構一起籌建研究院，對標研究國內外優秀建筑企業在建設城市和運營城市上的先進經驗，找到自身能力和資源的缺口，并設計解決路徑。
2、合作經營，跨過轉型門檻：筆者在橫向調研中，企業反饋最多的困難就是如何進入新市場、新業務，要么受限于市場渠道狹窄、要么受限于企業資質業績不足、要么受限于人員和分包分供資源短缺……，針對這一窘境，業內有人總結了上、中、下三種應對策略。
上策：爭取各級政府的政策支持，比如江蘇省就用明傳電報的形式，提出省內建筑企業參與城市軌道交通建設中實行聯合承包的試點的要求，一定程度上打破了“沒資質就不能承攬項目產生相應業績，沒業績就不能申請相應資質”的死結；
中策：通過與目標企業的合作經營甚至收購目標企業進入新領域、區域（山東某房建特級企業，為了進入西南市場和市政工程領域，在成都收購了一家市政一級企業，通過這一舉措同時實現了在西南區域和市政業務的布局）。在這過程中，合作經營是手段不是目的，企業需要盡快縮短這個周期。
下策：作為分包方介入，逐漸積累資源、培育隊伍和能力，該策略比較穩健，但需要走的路比較長。
3、服務轉型，構建活力組織：前段時間華為總裁任正非的一篇內部講話《方向要大致正確，組織要充滿活力》刷爆朋友圈。作為當代教父級的人物，任總對企業經營和管理的理解極為深刻，一句話將組織建設的重要性和基本原則闡述的清晰明了。
在實操中有幾點是需要注意的：1）考慮產品的影響：直線職能型、事業部制、矩陣制適用于不同的產品類型；2）考慮客戶/競爭對手：一般來說客戶/競爭對手越集中、項目體量越大、市場越規范，往往緊密型（強總部）組織更有競爭力，反之則松散型（諸侯制）組織更具活力；3）考慮項目管理模式：筆者服務過兩家規模相似的企業，一家是總包分包型企業，公司業務區域較為集中、類型較為單一且單體合同額大，采用二級直線型組織管理方式（公司—項目），運營效果不錯；另一家是聯營合作型企業，公司經營力量較為分散、業務類型較多，采用三級分權式組織管理方式（公司—分公司—項目），運營效果也不錯。4）考慮組織的靈活性：組織是為戰略和經營服務的，必須保持相應的柔性和活力，避免陷入僵化。組織調整的頻次和力度要根據各企業的組織文化及人員特點而定（業內某知名企業家在執掌央企二級單位的十幾年里，對組織進行了二十多次的調整，另一企業家則認為組織應該保持一定的穩定性，所掌管的企業同樣發展很好）。
4、為我所有，豐富用人機制：“人難招、培養慢、成本高、留不住”，年輕員工普遍缺乏吃苦耐勞的精神，且個性十足，一言不合就是甩手走人；業務轉型需要的高端人才自己培養慢、外部招聘難……，總之人員問題已經成為制約建筑企業發展壯大、轉型升級的最大難題。建筑企業要有大開大合的市場觀和人才觀，胸懷要更寬、視野要更廣。對于人才不求所有、但求所用，市場就是各企業的人力資源部。典型做法是通過富有競爭力的激勵機制引進急缺人才，甚至是具有豐富市場資源或成熟專業能力的團隊。
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