前不久，和朋友趙小四聊天，他吐槽現(xiàn)在帶團隊真是太難了，團隊成員間常會出現(xiàn)一些矛盾，稍處理不好，就大有愈演愈烈的趨勢，搞得他天天很苦悶。

　　看著哥們唉聲嘆氣，實在不忍心，說：“夫妻之間尚且會發(fā)生沖突，更不消說同事之間了。其實你只是沒找對方法，找對方法，化解同事間沖突就是分分鐘的問題。”

　　于是乎，和他分享了一篇干貨。據(jù)反映十分有效果，現(xiàn)在團隊帶的順風(fēng)順?biāo)?，年底業(yè)績拿下No.1，信心滿滿。既然這么有用，那就分享出來。

　　我們每個人都是獨立的個體，具有獨特的天賦、能力和個性，但也正因這樣，我們會因堅持己見而和其他同事產(chǎn)生矛盾。所以說，有時候這種多元個性的結(jié)果能創(chuàng)造出巨大的力量，但有時候并不是這樣，特別是在高壓情況下。

　　一、準(zhǔn)確并快速地找到?jīng)_突源頭

　　并不是每一個沖突都是因為個性差異，有時是因為雙方持有不同的觀點，而彼此雙方都不愿去妥協(xié)讓步，有時是因為外界壓力而把情緒帶到工作中來，有時是因為資源有限，管理者的不恰當(dāng)期許，甚至是單純地因為大家待在一起太久而產(chǎn)生矛盾，從而導(dǎo)致一個本來高效的團隊變得效率低下。

　　作為一名管理者，重要的是在你準(zhǔn)備試圖解決它之前，要找出是什么導(dǎo)致的沖突，而且必須要很快速地找到。并不總是團隊中的某一個人故意給其他人制造混亂，通常是團隊中的幾個成員的正面沖突導(dǎo)致大家的處境變得更加困難。所以越早找出導(dǎo)致沖突的“罪魁禍?zhǔn)住?就可以越早解決問題，反過來，就意味著可以越早解決團隊里的沖突問題。

　　也許一些管理者喜歡用不干涉的方法去任由事態(tài)發(fā)展，讓團隊成員自己去解決這些問題，但以我的經(jīng)驗來看，這樣只會讓事態(tài)變得更加糟糕，早些調(diào)解沖突可以讓事情早一步解決。

　　二、把各自的想法說出來

　　一旦介入沖突，是時候讓矛盾雙方同意就這個問題做一次溝通，即使不情愿也要做，因為只有溝通才能解決問題，一些最具破壞性的誤會往往會變成一個小問題，除非個別成員認(rèn)為他們能夠爭奪絕對的話語權(quán)。

　　你不能找出問題所在是因為沒有做細(xì)分，管理者需要適度把控談話以至于盡可能讓溝通過程有條不紊，這就意味著需要設(shè)置一些指導(dǎo)規(guī)則，讓各自的意見分享出來而不是指出問題。當(dāng)他們說出意見時也要認(rèn)真聆聽，這樣的話，你的團隊成員就可以理解摩擦產(chǎn)生的原因，不會再僅僅根據(jù)自己的經(jīng)歷去看待問題了。

　　三、提醒大家注意共同目標(biāo)

　　進行溝通后，沖突雙方的脾氣應(yīng)該比開始會冷靜很多，這時候就要提醒團隊成員注意為什么要把相互合作放在第一位。理想情況下，整個團隊的目標(biāo)是實現(xiàn)那些獨自工作情況下無法成功的集體目標(biāo)，這樣一來，他們就都能意識到解決問題的好處了。

　　向你的團隊成員指出，雖然他們不一定要總是認(rèn)同對方的看法，但他們?nèi)匀皇怯泄餐c的，比如都希望公司成功，這樣可以幫助彼此跳過那些瑣碎的差異，達到求同存異的目的。

　　個別人的成功不是真的成功，公司成功了才是真的成功，而每個團隊成員的成功都是依賴于公司的成功。

　　四、建議其中一方做出妥協(xié)

　　團隊的存在是為了幫助公司更好的成功，沖突雙方就需要開始考慮各自需要做出什么樣的妥協(xié)，當(dāng)他們明白為了創(chuàng)造團隊的和平共處而不得不放棄一些東西時，沖突可能會突然不像最開始那樣激烈和重要了。

　　在一個團隊沖突中，一方做出犧牲后，接下來的思路就會變得清晰起來。我常會假設(shè)自己就是產(chǎn)生沖突的團隊成員，這是一個能夠快速有效緩解雙方緊張氣氛的方法，我驚奇地發(fā)現(xiàn)這對于自己也很受益，我有更多的空閑時間和更少的壓力，我有種如釋重負(fù)的感覺，因為可以釋放一部分最初想要帶頭承擔(dān)的責(zé)任。在那之后，我們彼此和睦相處，整個團隊也在不斷改進提升。

　　五、到工作外的環(huán)境去解決

　　有一次，我決定在工作時間外邀請一位產(chǎn)生沖突的同事，看看在工作以外得而環(huán)境是不是會更好地幫助我們解決事情。事實證明這確實有不少幫助。我們用一個不同的方式更好地了解彼此，聊得很開心，就像老朋友一樣。這件事證明我們需要的是一個獨處的時間去弄清楚每個人的出發(fā)點是什么。

　　也許這不能消除每一個不同的意見，但這樣可以使團隊成員暫時避開繁重的工作，以一種輕松的氣氛去獲得他們想要獲得的一些觀點。

　　六、近距離的溝通交流

　　雖然說團隊合作是重點，但是在一個狹小的空間里一起工作時間太久，難免導(dǎo)致工作做的不好。所以說有限度的協(xié)作是富有成效的，但這種限度對于每個人又不可能都是一樣的。

　　近距離的溝通交流就可以更方便地把不同轉(zhuǎn)移到工作時間之外，從而減少交互，達到降低團隊成員間沖突的可能性的目的。這聽起來很像是要分離出團隊中某些特定的個性，但當(dāng)事情偏離正軌時，這種方法有助于提供一個他們需要的喘息空間。

　　這種“分而治之”的方法在我管理的一些團隊中已經(jīng)被證明非常有用，即使那只是一個暫時性的解決方案。當(dāng)他們說沒有什么能夠像這樣使兩顆心靠得更近，我就知道這種方法是正確的。無論如何，這幫助人們更好地和睦相處而不是被迫去相處。

　　七、當(dāng)所有方法都不見效，那就改善關(guān)系

　　當(dāng)嘗試過各種方法，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實情況中的一些團隊關(guān)系依然很糟糕，那最好是通過重新構(gòu)建團隊成員關(guān)系，代之以有更強能力、更好價值觀和更高協(xié)作技能水平的團隊合作方式。既然沖突必然會發(fā)生，那么有時做一下改變或許比注入時間和資源來讓大家和睦相處更為有效。

　　最終，每一個步驟屬于一個共同的主題：目標(biāo)是采取一種積極的、有前瞻性的方法來處理沖突，而不是用懲罰、威脅或嚴(yán)厲的手段等方法，因為那樣解決不了根本問題，那只會讓沖突更加激烈，所以當(dāng)管理者需要做的第一件事就是包容。