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盡管對特色小鎮興趣濃厚，就房地產企業而言，從開發商到運營商的角色轉變，仍是一個艱難的過程。短則兩三年，長則五年甚至更久，業界方能對特色小鎮的商業邏輯、運營模式等達成非常清晰的共識。
“運營特色小鎮不像賣房子，房產證一轉就完成了。我們的空間確實更大，但要求也更高。我們進入了不太熟悉的商業模式。”7月22日，全聯房地產商會創會會長、清華校友房地產協會會長聶梅生在博鰲·21世紀房地產論壇第17屆年會上說道。她認為，特色小鎮在定位、商業模式、金融模式和建設運營方面，存在較多疑問。
特色小鎮是我國城鎮化發展過程中的一項重要戰略。近年來，相關部委密集發布文件，對特色小鎮的發展進行支持和規范。2016年7月，住建部等三部委發布《關于開展特色小鎮培育工作的通知》，計劃到2020年，培育1000個左右特色小鎮。10月，住建部公布了第一批特色小鎮名單，共有127個。今年初，“特色小城鎮”概念首次被寫入政府工作報告。
與此同時，企業、資本、機構對其的關注度迅速上升。深陷拿地和盈利難題的房企，更將其作為“突圍之道”。如今，房企已成為特色小鎮的重要投資主體。
參會嘉賓認為，特色小鎮前景廣闊，但距離發展成熟，仍需經過一段“試錯”時間。
“房地產化”傾向已現
特色小鎮風靡一時，某種程度上有著過熱的成分。中新城鎮化研究院院長袁開紅在論壇期間表示，有關文件發布后，沒想到會引發那么“熱”的反應。
她認為，當前對特色小鎮的投資存在一定盲目性。其一，部分企業試圖以傳統房地產開發的模式運營特色小鎮；其二，文旅特色小鎮申報過多，而此前該模式已有很大的建設強度；其三，社會資本關注度過高。
黃金灣投資集團董事長申威也有同感，“大概從去年7月份到現在，我們已經收到了幾百個特色小鎮的項目資料。很多項目描述前景非常好，投資回報率很高，但我們認為，這些紙面上的商業計劃有待論證。”
申威表示，并非所有項目都適合做特色小鎮。這取決于小鎮所在地是否有良好的資源，包括自然、人文、產業資源等，同時還要對地貌、地形、氣候、人文環境做全面考評。
“房地產化”傾向過重，是特色小鎮面臨的另一個重要問題。作為投資方，申威曾接觸過很多地產商主導的特色小鎮項目，“有很多地產商是被倒逼的，想以其他名義去拿地。”申威認為，在盈利上，這類企業會以房地產的投資回報標準來考量，通常要求的投資回報周期為3年，即36個月就要退出。
申威在與一些地方政府接觸中，也發現對方有借助特色小鎮開發進行房地產“去庫存”的訴求。
這一現象已為地方政府所重視。5月4日，北京市多部門發文，強調“嚴禁打著特色小城鎮名義違法違規搞圈地開發，嚴禁整體鎮域開發，嚴禁搞大規模的商品住宅開發”。分析認為，此舉目的是避免特色小鎮成為新的“鬼城”。
袁開紅則認為，對于這種傾向不必太過擔心。她表示，的確有打著特色小鎮名義進行圈地蓋房的行為，且不少。但某種程度上說，這是企業在盈利模式不清晰情況下的一種行為。
袁開紅表示，這需要在監管上進行強化。但“市場是一個相互平衡、自我協調、不斷成熟的過程”。違反市場規律的行為會面臨越來越多的博弈，很難長久存在。
盈利模式待解
事實上，從某種程度上說，“拿地賣房”是特色小鎮運營中必不可少的部分。
藍城集團總裁許峰就表示，解構特色小鎮的業態組成會發現，最大的組成部分是居住。“比例小的占到60%以上，多可能占70%甚至接近80%。”因為如果沒有人住下來，小鎮是不可能產生持續活力的。
但從經營角度，并不能純粹靠賣房子支撐。許峰表示，特色小鎮一部分的現金流來源是住宅類開發，還有一部分來自于今后的運營，包括產業、旅游、教育、養生養老等的運營，這會帶來長期穩定的稅收和就業，以及盈利。
許峰認為，特色小鎮由多業態、多內容組成，應該全方位考慮，才能保證小鎮的順利建設和運營。從盈利角度看，特色小鎮應當是一個滾動投入和滾動產出的過程。
此前有觀點認為，由于投資規模大、回報周期長，中小型企業很難參與到特色小鎮的建設中。
據悉，目前對于特色小鎮的資金支持主要源于國家層面。去年10月，中國開發性金融促進會等單位牽頭發起“中國特色小鎮投資基金”，母基金總規模為500億元人民幣。今年2月，發改委和國開行聯合發文，為特色小（城）鎮建設提供多元化金融支持。
當前盡管金融模式并不清晰，但特色小鎮的融資渠道正逐漸打開。
許峰表示，藍城的資金來源于自有資金和合作伙伴，其中合作伙伴包括專業的國有企業和金融機構（尤其是基金）等。但他表示，要避免選擇有快進快出思路的基金，而應該尋找可持久的的基金。
申威則認為，并非所有特色小鎮都要用重資產模式操作。“有些項目說要投幾百億，這是非常重資產的投資方式，運營得很好可能盈利，可如果沒有達到預期效果，風險會特別大。”
他表示，很多輕資產的特色小鎮項目，能夠運營得非常健康，說明輕資產同樣是一種可行的運營模式。
尋找“鎮長”
盡管對特色小鎮興趣濃厚，就房地產企業而言，從開發商到運營商的角色轉變，仍是一個艱難的過程。
百富東方集團董事長戴宏亮在論壇期間表示，轉型最大的挑戰在于兩點：改變資源整合方式、轉變團隊的運營理念。
就前者而言，“土地是最關鍵因素。如何跟當地政府商定合作方式，一次性鎖定土地的開發？是地產商最難解決的問題。”戴宏亮說，產業導入和金融設計能力同樣十分重要。
相比之下，運營觀念的轉變更為不易。他表示，特色小鎮運營團隊中有太多傳統地產公司高管，思路上沒有進行轉型。因此，綜合性人才的培養十分緊缺。
中發藍海聯合商業投資（北京）有限公司總裁毛軍也有同感，他認為，運營特色小鎮，必須有一定的金融能力和商業運營能力，這兩者都不容易獲得。但相比之下，運營人才是最大的缺口。“現在招小鎮的鎮長太難了，小鎮建完以后，沒有合格的鎮長，該怎樣運營？”
要解決這些問題，恐怕需要一定時間。袁開紅認為，一般的商業地產項目需要花5-8年來培育。綜合各項因素來看，至少經過5年，特色小鎮運營才能到成熟期。
相比之下，許峰樂觀認為，只需兩三年左右，業界就能對特色小鎮的商業邏輯、運營模式等達成非常清晰的共識。
戴宏亮則表示，特色小鎮會分為3個階段發展：第一階段，3年之內會百花齊放，出現各種有特色的小鎮。第二階段，用5-10年進行糾錯，形成完善的金融政策、政府政策等。第三階段，用10-20年既實現特色產業導入，又把生活方式、文化標簽等做好。（文/21世紀經濟報道)
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